本文作者Andrew Montalenti 是Parse.ly 的聯(lián)合創(chuàng)始人和CTO，文章最早見于其博客pixelmonkey.org，原題為Why Startups Die。
創(chuàng)業(yè)公司的死法多種多樣。在過去三年，我親眼目睹了我朋友們傾注心血的公司，因為種種原因，不幸關門大吉。
在2007年，Paul Graham 在 How Not To Die 一文里列舉了導致創(chuàng)業(yè)公司死亡的系列原因，他寫道：
一般說來，創(chuàng)業(yè)公司死亡，要么是沒錢了，要么就是關鍵創(chuàng)始人逃跑了，而通常這兩者是同時發(fā)生的。但在我看來，根本的原因是：他們意志消沉了。你很少會聽到一家加班加點工作、吭哧吭哧推出新功能的創(chuàng)業(yè)公司會因為付不起賬單而被ISP關停服務器的例子。
Graham 還建議創(chuàng)業(yè)公司不要做“其它事情”，即是：
別去讀研，別啟動別的項目，分心對創(chuàng)業(yè)公司的殺傷力是致命的。去/回去上學基本上就意味著創(chuàng)業(yè)公司離死期不遠了，因為，除了令你分心外，你還可以滿有借口地說：“我這不忙著么。”但如果你只做一家創(chuàng)業(yè)公司的話，如果公司倒了，你也就失敗了。（意即你可以心無旁騖地保持專注）
我在2011年寫了篇 Startups: Not for the faint of heart，討論了Parse.ly 近一年的bootstrapping (自力更生) 時期（注：關于bootstrapping 一詞，可參見Mr Jamie 的文章）。在那以后，我又目睹了更多的創(chuàng)業(yè)公司的死亡，尤其是在幽深的“死亡之谷 (troughs of sorrow)”里。
我因此還有了某種“幸存者內疚 (survivor guilt)”的情緒，并開始思考總結導致創(chuàng)業(yè)公司死亡的原因。
創(chuàng)始人不和：把聯(lián)合創(chuàng)始人之間的關系比喻成婚姻，幾乎都有些陳詞濫調了，但卻是不爭的事實。在創(chuàng)業(yè)階段，你和TA見面的時間、和TA協(xié)作的時間，要比生命里的任何人都長。如果關系緊張——你們不能好好地搭檔，也無法在事業(yè)起伏里相互激勵——那公司估計也活不長了。不幸的是，你所能做的，只是在確定和TA朝創(chuàng)業(yè)目標前進之前，好好地把TA看個清楚。
沒有Bootstrapping 的打算：有許多從某個加速器里出來的創(chuàng)業(yè)公司，他們根本就不需要融資。如果你認為“融不到錢，我就沒法繼續(xù)創(chuàng)業(yè)”的話，那你的公司很有可能會倒掉。這似乎并不是什么難明的道理，但我所遇到的許多創(chuàng)始人就是明白不了。
假設你剛剛辭職開始創(chuàng)業(yè)。我就聽說過有不少的創(chuàng)始人甚至在產(chǎn)品研發(fā)的頭幾個月就想著要融到種子輪、拿到薪水等等。這種態(tài)度壓根就不對。你得做好一兩年內拿不到外部融資的準備。如果你沒這種準備的話，你就很可能存活不下來。
把創(chuàng)業(yè)看成是職業(yè)生涯的跳板：或許聽起來有些崇高，但創(chuàng)業(yè)的確是你一生的工作。你得把你的公司看作是一個10年期的項目。頭3年你要讓公司走上軌道，把核心的團隊文化建設好，并且通過快速迭代驗證你的主要產(chǎn)品/市場。
第二個3年，你要把你公司變成所在市場的一股重要力量，打造你的A-team，擴張你的業(yè)務。在接下來的幾年，你公司的發(fā)展方向可能就多種多樣了：可能業(yè)務增長迅速，充滿潛力和野心；可能業(yè)務有些停滯，但仍有利可圖，你會權衡退出的選項；由于市場進化、管理失誤等原因，公司可能需要收縮、轉向防御。
但是，你的公司還是你的公司。你會10年期地思考公司的發(fā)展目標嗎？無論公司最終結果如何？如果回答是肯定的，那你就準備好了。
但是，如果你只是把創(chuàng)業(yè)看作是“職業(yè)的轉變”——爬到“創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的上游卻最終在VC投資的公司里撈得個中層管理者的名頭，那很有可能，你現(xiàn)在創(chuàng)立的公司會以失敗告終。它之所以會失敗，是因為從第二年開始，你就會坐立難安，一心想要在職業(yè)生涯上爬得更高，接著你會意識到，其實從一開始你就沒怎么在乎過公司的使命，你的公司不過是達到目的的手段而已。
拒絕改變最初的idea：“執(zhí)行力比idea更重要”，這話恐怕誰都聽過不少了，但我卻仍看到有不少的創(chuàng)始人緊抱最初的idea不愿放手。
你得緊抓公司的使命不放，但卻必須同時愿意根據(jù)新的數(shù)據(jù)或環(huán)境，變更公司的實現(xiàn)路徑。這真的沒什么，幾乎每家創(chuàng)業(yè)公司都會把idea變上個幾次，尤其是在創(chuàng)業(yè)的早期階段。不愿改變你的最初idea，這不僅是在浪費時間，而且還會耗盡自己的創(chuàng)業(yè)激情。
Paul Graham 最近的一篇文章中寫道：創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人其實是一個研究經(jīng)濟的科學家。你就應該用這樣的視角看自己的公司。這是一項實驗，你試圖找到受市場歡迎的產(chǎn)品，同時公司還是你和其他創(chuàng)始人樂意工作十年的、充滿激勵的地方。那會是什么？一切皆有可能。你得嘗試各種不同的idea，直接找到為止。沒什么idea是神圣不可改變的。
過早追求（技術基礎設施的）規(guī)模化：這種情況通常在主要由技術人員創(chuàng)立的創(chuàng)業(yè)公司里出現(xiàn)�；ヂ�(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司是計算機科學和系統(tǒng)工程等知識的良好試驗場，我的許多學工程的朋友就經(jīng)常會贊嘆Google, Amazon, Netflix 等公司所處理、分析和提供的數(shù)據(jù)量之大。
但問題在于，對早期的創(chuàng)業(yè)公司來說，根本不存在這樣的機會。因為早期的創(chuàng)業(yè)公司其實沒有什么用戶或者顧客，早早就關心起“規(guī)�；笨刹皇鞘裁春檬�。可能還沒搞清楚產(chǎn)品或市場是否是值得追求的你，就開始考慮規(guī)模化，這可不怎么靠譜。因此， 技術型的創(chuàng)始人得用輕量化的工具迅速做一個應用原型，用來驗證概念。他們有兩個選擇，一是漸進式地把原型做成可用的產(chǎn)品，或是直接作廢、迅速重寫。只有在產(chǎn)品方向得到驗證以后，在技術基礎設施上大力投入才是講得通的。
有些創(chuàng)始人并不明白，過早規(guī)�；暮蠊膰乐匦浴Ｋ麄兛赡芸吹絋witter 或 Tumblr 偶爾負荷不了崩潰后會想：“我可不想鬧什么當機的笑話�！彼麄儾幻靼椎氖牵绻鸗witter 和 Tumblr 早早就大力投入做技術基礎設施建設的話，它們或許早就灰飛煙滅了也不一定。
增長過快：在我看來，增長過快是拿到投資后的創(chuàng)業(yè)公司的最大死因。在拿到些種子投資以后，相信會有不少創(chuàng)始人忍不住想要像間大公司一樣運作。
增長過快能在文化上殺死一家創(chuàng)業(yè)公司。你的公司越是覺得自己像是一家大公司，你的行動就越慢，你的花費就越多。這點似乎淺顯可見，但偏偏就是容易被人忽略。越大的公司行動越慢，越大的公司花費越多。
你往團隊里添加又一名員工之前，你得確信團隊里有一個合適的核心崗位需要該員工上任，同時在TA身上的開銷還得是值得的。更多的人員并不簡單意味著更多的勞動力，還意味著更多的意見相左、更多的溝通成本、在公司文化之樹上的新的分枝。
考慮一下這個：當你的公司由三人組成時（比如2位創(chuàng)始人+1位員工），那么每個員工就會在公司文化和產(chǎn)品上施加33%的影響。再引進一位員工，之前員工所占的“比重”就會降至25%，當員工數(shù)達到10位時則降至10%。所以說，增長不僅會讓公司背上更多的“包袱”（指的是薪水開銷），同時還會稀釋每位員工的“決策股份”。
大公司更易失敗，因為每個個體更易推諉責任。在一帆風順的時候人們意識不到這個，但是一旦好景不再，大家就都看到了。事成都來居功，事敗無人關懷。（Success has many fathers, but failure is an orphan.）
害怕代碼：對非技術型的創(chuàng)始人來說，的確是這樣的�，F(xiàn)在的市場，技術人員非常走俏，如果快速把idea做出原型后再丟掉的話，就顯得非常昂貴了。試了再三次后，你腦海里就會形成“寫代碼不便宜”的觀念，因此“無論如何必須避免（重寫代碼）”。
創(chuàng)始人會想方設法避免“拋棄代碼”的情況發(fā)生：在電子表格上建模、做潛在顧客調查、在紙上做原型等等。盡管許多辦法可以幫你收集到有用的市場信息，但是，它們卻無法幫你把團隊專注在使命上，況且實實在在地做出軟件模型能獲得最為有用的市場反饋。
我認為不寫代碼會導致公司死亡的另一個原因在于，由于沒有具體可見的朝向產(chǎn)品的努力，你很容易就會甩手不干了。創(chuàng)業(yè)離不開持續(xù)的堅持，而打造產(chǎn)品可以為你搖旗吶喊集結隊伍。
我已經(jīng)總結了導致創(chuàng)業(yè)公司死亡的多種原因，這個列表絕對稱不上詳盡，我只是把這些年來觀察到的東西做了一次小結。除了在“尸體解剖”中看到的東西之外，我還能給你們什么關于如何存活的積極建議嗎？
創(chuàng)業(yè)，就是步入了布滿地雷的未知戰(zhàn)場。研習失敗，在很多方面來看，都是能起積極的指導作用的。這是一張標記了地雷的地圖。我在此只給出一條具體的建議，那就是：堅持，不停歇 (Be persistent)。
換句話說，要想存活，你必須不斷前進。我并不認為創(chuàng)業(yè)公司成功是因為他們的員工更聰明、有更棒的idea、或是對市場趨勢有更清晰的洞見。當然，它們會有所幫助，但卻不是主要的。
要想贏，不能停 (The way to win is to keep playing.)。
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