本文作者Andrew Montalenti 是Parse.ly 的聯(lián)合創(chuàng)始人和CTO，文章最早見于其博客pixelmonkey.org，原題為Why Startups Die。
創(chuàng)業(yè)公司的死法多種多樣。在過去三年，我親眼目睹了我朋友們傾注心血的公司，因?yàn)榉N種原因，不幸關(guān)門大吉。
在2007年，Paul Graham 在 How Not To Die 一文里列舉了導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司死亡的系列原因，他寫道：
一般說來，創(chuàng)業(yè)公司死亡，要么是沒錢了，要么就是關(guān)鍵創(chuàng)始人逃跑了，而通常這兩者是同時(shí)發(fā)生的。但在我看來，根本的原因是：他們意志消沉了。你很少會(huì)聽到一家加班加點(diǎn)工作、吭哧吭哧推出新功能的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)因?yàn)楦恫黄鹳~單而被ISP關(guān)停服務(wù)器的例子。
Graham 還建議創(chuàng)業(yè)公司不要做“其它事情”，即是：
別去讀研，別啟動(dòng)別的項(xiàng)目，分心對創(chuàng)業(yè)公司的殺傷力是致命的。去/回去上學(xué)基本上就意味著創(chuàng)業(yè)公司離死期不遠(yuǎn)了，因?yàn)椋肆钅惴中耐猓氵�可以滿有借口地說：“我這不忙著么。”但如果你只做一家創(chuàng)業(yè)公司的話，如果公司倒了，你也就失敗了。（意即你可以心無旁騖地保持專注）
我在2011年寫了篇 Startups: Not for the faint of heart，討論了Parse.ly 近一年的bootstrapping (自力更生) 時(shí)期（注：關(guān)于bootstrapping 一詞，可參見Mr Jamie 的文章）。在那以后，我又目睹了更多的創(chuàng)業(yè)公司的死亡，尤其是在幽深的“死亡之谷 (troughs of sorrow)”里。
我因此還有了某種“幸存者內(nèi)疚 (survivor guilt)”的情緒，并開始思考總結(jié)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司死亡的原因。
創(chuàng)始人不和：把聯(lián)合創(chuàng)始人之間的關(guān)系比喻成婚姻，幾乎都有些陳詞濫調(diào)了，但卻是不爭的事實(shí)。在創(chuàng)業(yè)階段，你和TA見面的時(shí)間、和TA協(xié)作的時(shí)間，要比生命里的任何人都長。如果關(guān)系緊張——你們不能好好地搭檔，也無法在事業(yè)起伏里相互激勵(lì)——那公司估計(jì)也活不長了。不幸的是，你所能做的，只是在確定和TA朝創(chuàng)業(yè)目標(biāo)前進(jìn)之前，好好地把TA看個(gè)清楚。
沒有Bootstrapping 的打算：有許多從某個(gè)加速器里出來的創(chuàng)業(yè)公司，他們根本就不需要融資。如果你認(rèn)為“融不到錢，我就沒法繼續(xù)創(chuàng)業(yè)”的話，那你的公司很有可能會(huì)倒掉。這似乎并不是什么難明的道理，但我所遇到的許多創(chuàng)始人就是明白不了。
假設(shè)你剛剛辭職開始創(chuàng)業(yè)。我就聽說過有不少的創(chuàng)始人甚至在產(chǎn)品研發(fā)的頭幾個(gè)月就想著要融到種子輪、拿到薪水等等。這種態(tài)度壓根就不對。你得做好一兩年內(nèi)拿不到外部融資的準(zhǔn)備。如果你沒這種準(zhǔn)備的話，你就很可能存活不下來。
把創(chuàng)業(yè)看成是職業(yè)生涯的跳板：或許聽起來有些崇高，但創(chuàng)業(yè)的確是你一生的工作。你得把你的公司看作是一個(gè)10年期的項(xiàng)目。頭3年你要讓公司走上軌道，把核心的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)好，并且通過快速迭代驗(yàn)證你的主要產(chǎn)品/市場。
第二個(gè)3年，你要把你公司變成所在市場的一股重要力量，打造你的A-team，擴(kuò)張你的業(yè)務(wù)。在接下來的幾年，你公司的發(fā)展方向可能就多種多樣了：可能業(yè)務(wù)增長迅速，充滿潛力和野心；可能業(yè)務(wù)有些停滯，但仍有利可圖，你會(huì)權(quán)衡退出的選項(xiàng)；由于市場進(jìn)化、管理失誤等原因，公司可能需要收縮、轉(zhuǎn)向防御。
但是，你的公司還是你的公司。你會(huì)10年期地思考公司的發(fā)展目標(biāo)嗎？無論公司最終結(jié)果如何？如果回答是肯定的，那你就準(zhǔn)備好了。
但是，如果你只是把創(chuàng)業(yè)看作是“職業(yè)的轉(zhuǎn)變”——爬到“創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的上游卻最終在VC投資的公司里撈得個(gè)中層管理者的名頭，那很有可能，你現(xiàn)在創(chuàng)立的公司會(huì)以失敗告終。它之所以會(huì)失敗，是因?yàn)閺牡诙觊_始，你就會(huì)坐立難安，一心想要在職業(yè)生涯上爬得更高，接著你會(huì)意識(shí)到，其實(shí)從一開始你就沒怎么在乎過公司的使命，你的公司不過是達(dá)到目的的手段而已。
拒絕改變最初的idea：“執(zhí)行力比idea更重要”，這話恐怕誰都聽過不少了，但我卻仍看到有不少的創(chuàng)始人緊抱最初的idea不愿放手。
你得緊抓公司的使命不放，但卻必須同時(shí)愿意根據(jù)新的數(shù)據(jù)或環(huán)境，變更公司的實(shí)現(xiàn)路徑。這真的沒什么，幾乎每家創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)把idea變上個(gè)幾次，尤其是在創(chuàng)業(yè)的早期階段。不愿改變你的最初idea，這不僅是在浪費(fèi)時(shí)間，而且還會(huì)耗盡自己的創(chuàng)業(yè)激情。
Paul Graham 最近的一篇文章中寫道：創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人其實(shí)是一個(gè)研究經(jīng)濟(jì)的科學(xué)家。你就應(yīng)該用這樣的視角看自己的公司。這是一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，你試圖找到受市場歡迎的產(chǎn)品，同時(shí)公司還是你和其他創(chuàng)始人樂意工作十年的、充滿激勵(lì)的地方。那會(huì)是什么？一切皆有可能。你得嘗試各種不同的idea，直接找到為止。沒什么idea是神圣不可改變的。
過早追求（技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的）規(guī)模化：這種情況通常在主要由技術(shù)人員創(chuàng)立的創(chuàng)業(yè)公司里出現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司是計(jì)算機(jī)科學(xué)和系統(tǒng)工程等知識(shí)的良好試驗(yàn)場，我的許多學(xué)工程的朋友就經(jīng)常會(huì)贊嘆Google, Amazon, Netflix 等公司所處理、分析和提供的數(shù)據(jù)量之大。
但問題在于，對早期的創(chuàng)業(yè)公司來說，根本不存在這樣的機(jī)會(huì)。因?yàn)樵缙诘膭?chuàng)業(yè)公司其實(shí)沒有什么用戶或者顧客，早早就關(guān)心起“規(guī)模化”可不是什么好事。可能還沒搞清楚產(chǎn)品或市場是否是值得追求的你，就開始考慮規(guī)模化，這可不怎么靠譜。因此， 技術(shù)型的創(chuàng)始人得用輕量化的工具迅速做一個(gè)應(yīng)用原型，用來驗(yàn)證概念。他們有兩個(gè)選擇，一是漸進(jìn)式地把原型做成可用的產(chǎn)品，或是直接作廢、迅速重寫。只有在產(chǎn)品方向得到驗(yàn)證以后，在技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施上大力投入才是講得通的。
有些創(chuàng)始人并不明白，過早規(guī)模化的后果的嚴(yán)重性。他們可能看到Twitter 或 Tumblr 偶爾負(fù)荷不了崩潰后會(huì)想：“我可不想鬧什么當(dāng)機(jī)的笑話。”他們不明白的是，如果Twitter 和 Tumblr 早早就大力投入做技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的話，它們或許早就灰飛煙滅了也不一定。
增長過快：在我看來，增長過快是拿到投資后的創(chuàng)業(yè)公司的最大死因。在拿到些種子投資以后，相信會(huì)有不少創(chuàng)始人忍不住想要像間大公司一樣運(yùn)作。
增長過快能在文化上殺死一家創(chuàng)業(yè)公司。你的公司越是覺得自己像是一家大公司，你的行動(dòng)就越慢，你的花費(fèi)就越多。這點(diǎn)似乎淺顯可見，但偏偏就是容易被人忽略。越大的公司行動(dòng)越慢，越大的公司花費(fèi)越多。
你往團(tuán)隊(duì)里添加又一名員工之前，你得確信團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)合適的核心崗位需要該員工上任，同時(shí)在TA身上的開銷還得是值得的。更多的人員并不簡單意味著更多的勞動(dòng)力，還意味著更多的意見相左、更多的溝通成本、在公司文化之樹上的新的分枝。
考慮一下這個(gè)：當(dāng)你的公司由三人組成時(shí)（比如2位創(chuàng)始人+1位員工），那么每個(gè)員工就會(huì)在公司文化和產(chǎn)品上施加33%的影響。再引進(jìn)一位員工，之前員工所占的“比重”就會(huì)降至25%，當(dāng)員工數(shù)達(dá)到10位時(shí)則降至10%。所以說，增長不僅會(huì)讓公司背上更多的“包袱”（指的是薪水開銷），同時(shí)還會(huì)稀釋每位員工的“決策股份”。
大公司更易失敗，因?yàn)槊總�(gè)個(gè)體更易推諉責(zé)任。在一帆風(fēng)順的時(shí)候人們意識(shí)不到這個(gè)，但是一旦好景不再，大家就都看到了。事成都來居功，事敗無人關(guān)懷。（Success has many fathers, but failure is an orphan.）
害怕代碼：對非技術(shù)型的創(chuàng)始人來說，的確是這樣的。現(xiàn)在的市場，技術(shù)人員非常走俏，如果快速把idea做出原型后再丟掉的話，就顯得非常昂貴了。試了再三次后，你腦海里就會(huì)形成“寫代碼不便宜”的觀念，因此“無論如何必須避免（重寫代碼）”。
創(chuàng)始人會(huì)想方設(shè)法避免“拋棄代碼”的情況發(fā)生：在電子表格上建模、做潛在顧客調(diào)查、在紙上做原型等等。盡管許多辦法可以幫你收集到有用的市場信息，但是，它們卻無法幫你把團(tuán)隊(duì)專注在使命上，況且實(shí)實(shí)在在地做出軟件模型能獲得最為有用的市場反饋。
我認(rèn)為不寫代碼會(huì)導(dǎo)致公司死亡的另一個(gè)原因在于，由于沒有具體可見的朝向產(chǎn)品的努力，你很容易就會(huì)甩手不干了。創(chuàng)業(yè)離不開持續(xù)的堅(jiān)持，而打造產(chǎn)品可以為你搖旗吶喊集結(jié)隊(duì)伍。
我已經(jīng)總結(jié)了導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司死亡的多種原因，這個(gè)列表絕對稱不上詳盡，我只是把這些年來觀察到的東西做了一次小結(jié)。除了在“尸體解剖”中看到的東西之外，我還能給你們什么關(guān)于如何存活的積極建議嗎？
創(chuàng)業(yè)，就是步入了布滿地雷的未知戰(zhàn)場。研習(xí)失敗，在很多方面來看，都是能起積極的指導(dǎo)作用的。這是一張標(biāo)記了地雷的地圖。我在此只給出一條具體的建議，那就是：堅(jiān)持，不停歇 (Be persistent)。
換句話說，要想存活，你必須不斷前進(jìn)。我并不認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司成功是因?yàn)樗麄兊膯T工更聰明、有更棒的idea、或是對市場趨勢有更清晰的洞見。當(dāng)然，它們會(huì)有所幫助，但卻不是主要的。
要想贏，不能停 (The way to win is to keep playing.)。
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