企業一方面要削減不時上升的員工福利本錢，另一方面要吸引并留住最優異的人才，可謂進退都是很難的。有些企業盲目地展開“福利競賽”，力圖供應與競爭敵手相當或更高的福利程度，并為此破費了數十億美元的資金。但是，這種福利程度往往既不克不及反映員工的選擇，也不契合企業的開展目的。 但是，有些企業正在改動這種游戲規矩。比來呈現的最佳理論能將每年的福利本錢降低10%20%，而堅持甚至進步員工的稱心度，還將這些支出與企業的目的，尤其是人才投資更為緊密的在一起的，以此來取得競爭優勢。對全球大大都的成功企業而言，人才投資關于企業盈利增進的主要性正在累計的：從1995年到2005年，每位員工發明的利潤從35000美元躍升至83000美元，而員工數目添加了一倍以上。在這項支出中，福利開支占有了絕大局部：美國企業每年在員工身上的投資達2萬億美元。
福利開支，尤其是醫療保險本錢不時攀升，這些企業也并不像搜檢其他投資那樣嚴厲節制福利開支。 福利并不只是一項運營本錢那樣簡略，但良多治理人員并未認識到這一點。在很多企業中，都是由首席財政官下達每年的福利本錢目的，再交由人力資本部分加以施行。最終，營業部分主管只會看到福利開支不時添加，但看不到響應的報答。 我們建議采用一種更為自動的方法：雇主應依據員工的選擇來定制本身的福利投資方案。一些搶先的企業曾經在執行這種形式。現在，企業在推出新產物和效勞之前，往往會運用進步前輩的東西來進行市場調研。與此很像的事情就是，企業也應該運用這些東西來界說員工這一“客戶”群體，再依照員工的需求定制福利待遇，并加以履行。假如將這種做法延續履行幾年，并依據投資報答 （ROI） 目的不時加以調整，將有助于企業為常識型員工供應更高的待遇，還最大限制地降低因招聘多量一線工人而帶來的本錢，然后完成日益主要的人才投資目的。
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